92% des dirigeants jugent la formation, mais seuls 38% la suivent réellement
Bpifrance a publié en avril 2025 une enquête auprès de dirigeants de PME. Les chiffres dessinent un contraste gênant. 92% d’entre eux considèrent la formation comme pour exercer leurs fonctions. Seuls 38% en ont effectivement suivi une depuis 2023. Cinquante-quatre points d’écart. C’est un fossé, pas une nuance.
Ce décalage a des causes bien réelles. Les dirigeants interrogés citent trois obstacles qui reviennent sans cesse : manque de temps, contraintes budgétaires et difficulté à trouver des formations adaptées à leur réalité opérationnelle. Quand on dirige une PME de 20 à 80 personnes, deux jours de séminaire laissent un vide visible dans les plannings. Les équipes s’en aperçoivent. Les clients aussi.
Et pourtant, 60% de ces mêmes dirigeants reconnaissent que la formation améliore leurs résultats. Ils le savent. Mais ils n’agissent pas. Le vrai problème du management français, cette incapacité à le traiter comme une priorité non-négociable. Entre la conviction et l’action, quelque chose se bloque.
Passer de cette prise de conscience à l’action concrète – voilà où les PME françaises perdent un avantage compétitif qu’elles ne voient même pas disparaître.
30% des managers français opèrent sans jamais avoir reçu de formation adaptée
L’enquête Robert Walters de septembre 2024 révèle une réalité inconfortable : 30% des managers en France n’ont jamais reçu de formation adaptée à leur poste. Un manager sur trois. Ces personnes pilotent des équipes, prennent des décisions RH, évaluent des collaborateurs. Elles font tout cela sans avoir jamais appris les fondamentaux, sinon par essai et erreur.
Les conséquences concrètes de cette lacune sont bien documentées :
- Gestion d’équipe approximative: sans formation, les managers reproduisent leur style antérieur, qu’il soit bon ou mauvais. C’est une transmission par défaut, pas par intention.
- Démotivation des équipes: un management empirique crée des inégalités de traitement. Les unes visible, les autres sourdes, mais toutes source de frustration.
- Turnover accéléré: on entend souvent cette phrase dans les services RH : on ne quitte pas une entreprise, on quitte un manager. Les chiffres la confirment. La rotation des effectifs suit celle des responsables de proximité.
- Perte de productivité: le temps mangé par les conflits, les malentendus et les recrutements répétés monte vite. Dans une PME moyenne, cela chiffre facilement à plusieurs dizaines de milliers d’euros annuels.
Ce paradoxe s’aggrave quand on remonte la hiérarchie. Selon une étude Ifop de 2013, 70% des cadres dirigeants avaient suivi une formation professionnelle au cours des deux années précédentes. La disparité saute aux yeux – ceux qui en auraient le plus besoin en bénéficient le moins.
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L’asymétrie la plus frappante concerne les primo-managers. Selon Askalia (août 2025), 53% seulement bénéficient de plans de formation dédiés à leur arrivée dans ce rôle. Pourtant, c’est à ce moment que s’opère la transformation la plus brutale : passer de contributeur individuel à responsable d’une équipe humaine. Ce changement demande un apprentissage structuré, pas une improvisation.
Les compétences humaines décisives pour accéder au management : 50% des RH en sont convaincus
Selon l’enquête Askalia d’août 2025 menée auprès de 4271 primo-managers, 50% des responsables RH identifient les compétences humaines et relationnelles comme déterminantes pour accéder au management. En 2025, ces priorités de formation se dessinent ainsi :
| Compétence prioritaire | Pourquoi c’est critique | Niveau de couverture actuel |
|---|---|---|
| Communication et écoute active | Réduit les conflits, améliore l’alignement d’équipe | Souvent réduite à des sessions ponctuelles |
| Délégation et responsabilisation | Levier direct de productivité et d’autonomie | Rarement formalisée avant la prise de poste |
| Gestion des conflits | Prévient le turnover, maintient le collectif | Souvent absente des plans primo-managers |
| Feedback et évaluation | Ancre la progression individuelle et collective | Pratique variable selon les cultures d’entreprise |
| Intelligence émotionnelle | Conditionne la qualité des relations managériales | Intégrée dans 53% des plans structurés (Askalia, 2025) |
Une enquête Grenoble Ecole de Management et IFOP de 2013 ajoutait un détail souvent négligé : 87% des dirigeants considèrent le développement des compétences par la formation comme le meilleur levier pour contribuer à l’innovation. Former ses managers, renforcer la capacité à innover. Ce lien est direct, pas théorique.
Pourquoi 66% des managers admettent que l’amélioration des pratiques reste inégale
Pourquoi les formations managériales produisent-elles des résultats si inégaux ?
Selon Manageris (2023), 66% des dirigeants et managers estiment que l’amélioration durable des pratiques managériales est inégale. 9% considèrent qu’elles n’entraînent aucune amélioration. La raison est simple : les formations fonctionnent comme des événements ponctuels, isolés de la réalité quotidienne. Deux jours de séminaire sans suivi ultérieur, sans mise en pratique encadrée, sans vérification d’impact – voilà la recette pour que l’apprentissage s’évapore en 6 semaines. Le manager revient à ses vieilles habitudes. L’organisation n’a pas changé pour le soutenir. Tout redevient comme avant.
Quels sont les principaux freins à la consolidation des apprentissages ?
Trois freins surgissent régulièrement. Le premier : l’environnement n’a pas changé. Le manager rentre à la formation. Ses collègues, ses processus, sa hiérarchie, tout fonctionne pareil. Si l’organisation ne soutient pas les nouvelles pratiques, elles ne tiendront pas. Le deuxième : le temps libéré pour appliquer ces apprentissages. Après la formation, rien n’est réservé pour la mise en pratique, ni pour la réflexion. Le troisième : les formations trop théoriques, déconnectées des problèmes réels des managers en PME. Des cas d’école au lieu de situations vécues.
Comment mesurer concrètement l’impact d’une formation managériale ?
Oubliez les questionnaires de satisfaction à chaud. Les vrais indicateurs sont indirects mais fiables : l’évolution du taux de turnover sur 12 mois, les résultats des enquêtes d’engagement collaborateurs avant et après, le nombre de conflits escaladés à la direction, le délai moyen de résolution des problèmes d’équipe. Ces métriques, combinées à une évaluation post-formation à 90 jours, donnent une image honnête de ce qui a vraiment changé. Elles ne sont pas parfaites, mais elles ne mentent pas.
4 critères pour choisir une formation management qui change vraiment
Critère 1 – Ancrage pratique : la formation doit intégrer des mises en situation basées sur des cas réels, pas des exercices génériques. Un manager de PME industrielle fait face à des défis différents de ceux d’un responsable dans une ESN parisienne. La formation doit le reconnaître.
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Critère 2 – Suivi post-formation : une offre sérieuse inclut au minimum une session de retour d’expérience entre 4 et 6 semaines après. Sans ce temps de consolidation, les apprentissages ne prennent pas racine. Tout ce qui a été appris s’efface progressivement.
Critère 3 – Évaluation d’impact mesurable : posez la question au prestataire : comment mesurez-vous les résultats ? Si la réponse se limite à un questionnaire de satisfaction rempli le dernier jour, cherchez ailleurs. Un vrai prestataire quantifie les changements.
Critère 4 – Cohérence avec les primo-managers : si vous structurez un plan, commencez par les nouveaux managers. Les fondamentaux du management s’acquièrent mieux dès la prise de poste que lors d’une tentative de correction des années plus tard. Le coût est moins élevé, l’efficacité bien supérieure.
Les primo-managers : une population clé avec 53% bénéficiant déjà de plans structurés
La donnée Askalia d’août 2025 mérite qu’on s’arrête dessus : 53% des entreprises structurent des plans de formation dédiés pour chaque primo-manager entrant. C’est une progression. Mais c’est encore largement insuffisant – les 47% restants laissent leurs nouveaux managers improviser sur une fenêtre critique.
Car les 100 premiers jours ne sont pas anodins. C’est pendant cette période que les réflexes naissent : comment animer une réunion d’équipe, comment parler à un collaborateur en difficulté, comment fixer des objectifs sans basculer dans le micro-management. Une fois que ces automatismes s’installent, les changer demande des années.
La transformation que vivent les primo-managers est radicale. On passe d’une logique de performance individuelle – où la reconnaissance vient de ce qu’on produit personnellement – à une logique de performance collective, où la valeur passe par les autres. Ce changement de paradigme n’est pas naturel. Il demande du travail, de la pratique, du feedback.
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Mais 77% des entreprises qui ont structuré ces plans confirment que cela améliore la rétention (Askalia, 2025). C’est un retour sur investissement visible, documenté, mesurable. Pour les dirigeants de PME, c’est probablement le levier le plus rapide à actionner : l’onboarding managérial structuré coûte moins cher qu’un mauvais recrutement sur un poste de manager.
Ma conviction : la formation managériale n’est pas un luxe, c’est un avantage compétitif implacable
Après avoir analysé les données de Bpifrance, Manageris, Askalia, Robert Walters et IFOP, je suis convaincu que les PME françaises commettent une erreur stratégique silencieuse. Pas spectaculaire. Pas visible sur un bilan. Mais coûteuse.
Le portrait est brutal. 92% des dirigeants reconnaissent l’utilité de la formation. 38% passent vraiment à l’acte. Ce ne sont pas des gens qui doutent – ce sont des gens paralysés. On investit en machines, en outils numériques, en campagnes marketing. On sous-investit massivement dans celui qui doit orchestrer tout cela : le manager.
Et le résultat se lit dans Manageris (2023): 66% notent des améliorations inégales, 9% ne voient rien. Ces formations ratées ne sont pas un problème de contenu – elles sont un problème de conception. Une journée de séminaire sans suivi, sans mise en pratique encadrée, sans évaluation à 90 jours, c’est de l’argent mal dépensé. Et c’est du cynisme managérial en prime – montrer aux salariés que la formation n’est pas prise au sérieux.
Ma conviction est tranchée : tout dirigeant de PME sérieux doit instaurer un plan de formation managériale sur trois ans, non-négociable. Le budget tourne autour de 2500€ à 3500€ par manager et par an. Ce plan intègre un diagnostic initial, des formateurs avec une expérience terrain réelle, un suivi post-formation et une mesure d’impact concrète.
Ce n’est pas un coût. C’est un investissement dont le ROI arrive en 6 à 9 mois. Comment ? Par la réduction du turnover, l’amélioration de l’engagement collaborateur et la capacité à déléguer efficacement. Quand un manager délègue mieux, il libère du temps pour les décisions stratégiques. C’est du temps pour le dirigeant.
Les 87% qui lient formation et innovation (Grenoble Ecole de Management et IFOP, 2013) ont raison depuis plus de dix ans. Et 53% de plans structurés pour les primo-managers, c’est encore trop peu. Ces 47% laissés sans accompagnement, ce sont autant de managers qui apprennent par essai-erreur, sur des équipes humaines réelles. Aucune PME n’aimerait confier ce rôle au hasard.
Cet article fait partie de notre dossier complet : Optimisation gestion entreprise : 7 leviers pour transformer votre PME.
